«Con Banco Bpm
Akros si rafforza
Imprese al centro»

Graziano Tarantini, da 17 anni presidente di Banca Akros: «Crescita grazie al lavoro di squadra»
Graziano Tarantini, da 17 anni presidente di Banca Akros: «Crescita grazie al lavoro di squadra»
28.04.2017

La fusione tra Banco Popolare e Bpm è stata «una scelta lungimirante e coraggiosa che guarda al futuro e crea le condizioni per sviluppare un rapporto virtuoso col territorio di riferimento aiutandolo a crescere». Ne è convinto Graziano Tarantini, presidente di Banca Akros, l'investment bank del gruppo Banco Bpm, da poco riconfermato nel suo incarico per un altro triennio. Avvocato, con studio a Milano e Brescia, 56 anni, docente di corporate governance alla facoltà di scienze bancarie e finanziarie dell'Università Cattolica, ha seguito da vicino il percorso che ha portato alla fusione e oggi ribadisce: «È stata la strada giusta».

Nella recente assemblea di Banco Bpm l'amministratore delegato Giuseppe Castagna rispondendo a un imprenditore ha sottolineato il ruolo strategico che verrà dato a Banca Akros per supportare il mondo delle imprese. Come intende far fronte a tale responsabilità?

«Intanto sono onorato che l’azionista mi abbia rinnovato ancora la fiducia. Che fare? Continuare sulla strada che ha caratterizzato l’attività di Akros in tutti questi anni. Il livello di professionalità e la reputazione che la banca si è conquistata sono frutto di un grande lavoro di squadra».

Ma adesso con la nascita di Banco Bpm si apre una nuova fase. Come cambierà Akros?

«La scelta è quella di conferire in Banca Aletti tutte le attività di private banking, che sono sempre state marginali in Akros. In quest'ultima sarà invece fatto confluire il ramo finanza e corporate del gruppo che da sempre costituisce il nostro core business. Questo porterà Akros ad avere una dimensione molto importante».

Come si posizionerà nel mercato italiano?

«Mi sembra prematuro stilare classifiche, ma certamente diventerà una delle investment bank leader in Italia».

Dal punto di vista operativo quali saranno le prossime tappe?

«La separazione delle attività corporate e private giuridicamente è stata avviata ed entrerà a regime dal 1 gennaio 2018. Gli effetti sul bilancio si vedranno quindi dal prossimo anno, ma il processo è già iniziato».

Un anno fa la fusione fra Bpm e Banco Popolare era ancora un progetto, oggi è una realtà. Nessun pentimento?

«Ho caldeggiato molto questa fusione senz'altro accelerata dal fatto che ci siamo trovati di fronte a un decreto che obbligava le banche popolari a trasformarsi in Spa. Le ragioni di chi vedeva nella fusione alcune criticità nell'immediato non erano del tutto prive di fondamento. Io però ho appoggiato l'operazione sin dall'inizio proprio perché si è voluto guardare oltre il tempo presente, al futuro. È stato come buttare il cuore oltre l'ostacolo».

Se non ci fosse stata la riforma delle popolari oggi le due banche probabilmente sarebbero ancora divise...

«Ragionare sui se è un esercizio che non porta ad alcun risultato. Personalmente da molti anni ho sostenuto pubblicamente la necessità di un'autoriforma delle popolari che salvaguardasse la specificità di questo tipo di banche. Va dato merito a Saviotti, Castagna e Fratta Pasini che hanno guardato soprattutto a una prospettiva futura e non solo al momento presente. È stata un'operazione molto coraggiosa che ho visto bene sin dall'inizio in una logica di proiezione futura».

Si riuscirà a coniugare la vocazione di vicinanza al territorio, che è sempre stata nel dna delle popolari, con le dimensioni del nuovo gruppo?

«Ci troviamo di fronte a normative, basti pensare a Basilea 3, che chiederanno istituti di credito con sempre più capitale a fronte di maggiori difficoltà a ottenere una redditività soddisfacente. Però sono convinto che le banche oltre a essere aziende siano anche delle infrastrutture. La sfida vera in una logica di medio periodo è perciò avere una banca solida ed efficiente che aiuti a far crescere il territorio in cui opera. Solo così esprimerà la sua mission mettendo in moto un circolo virtuoso e duraturo che crea valore nel tempo. In tale prospettiva occorre lavorare perché siano mantenuti alcuni caratteri tipici di quelle che erano le popolari, come modalità di vicinanza al territorio».

A cosa si riferisce?

«Penso per esempio al rapporto con le imprese che sono un elemento fondamentale di una realtà composita come il territorio. È l'ambito in cui Akros all'interno di Banco Bpm è chiamata a svolgere il suo ruolo di intermediario per aiutare le aziende a crescere».

Parlando di imprese il modello «piccolo è bello» è da considerare superato?

«La dimensione aziendale non è un dogma però ricerche e analisi che vengono svolte da istituti di ricerca indipendenti fanno notare come le aziende di medie e grandi dimensioni siano più efficienti, abbiano una maggiore capacità di resistenza nei momenti di congiuntura sfavorevole e valorizzino meglio le risorse umane. Oltre al fatto che hanno maggiore capacità di fare innovazione e ricerca. Akros avrà tutti gli strumenti sia professionali che di capitale per soddisfare i bisogni di aziende moderne tenendo presente che il territorio cui fa riferimento il Banco Bpm non solo è il più ricco in Italia, ma è fra le aree più ricche dell'intera Europa».

Una sfida impegnativa...

«Oggi gestire una banca è un compito difficilissimo. Occorre una solida disciplina gestionale. Sia Akros che le altre banche del gruppo con vocazioni diverse, anche nelle scelte fatte, hanno tenuto molto conto di questi elementi. E che come amministratore delegato del Banco Bpm ci sia una persona di indubbia competenza e capacità di lavoro come Castagna, è un fattore di sicura affidabilità».

D'accordo lo scenario è diventato più complesso, ma non si rischia di perdere qualcosa nelle aggregazioni?

«Nel nostro caso c'erano elementi che potevano far dire che Bpm e Banco Popolare avrebbero anche potuto rimanere da soli trasformandosi in Spa. Guardando però quello che sta avvenendo nel mercato bancario, in cui tutte le normative vanno in una direzione nella quale serviranno sempre maggiori capitali e investimenti tecnologici importanti, il dato dimensionale non è secondario. Per esempio quando si spende per gli apparati tecnologici le economie di scala valgono molto. L'altro dato è che in Italia ci sono troppe banche che da sole faticano ad avere una capitalizzazione adeguata e che andando avanti dovranno sostenere maggiori costi con più difficoltà a produrre reddito. Questo ci dà l'idea di quale sarà il futuro. Per questo la fusione con la creazione del Banco Bpm è stata una scelta coraggiosa e lungimirante».

Ogni fusione porta con sé inevitabili riassetti. A che punto siete?

«La partenza del processo è stata positiva. Credo che questa fusione fosse la miglior opzione possibile per sovrapposizione e per dati patrimoniali. Adesso siamo all'inizio della sfida».

Capitolo crediti deteriorati. Restano la grande spina nel fianco del sistema bancario non solo italiano...

«Noi abbiamo un grado di rettifiche già fatte e di coperture molto soddisfacente. Il problema è di tempo. Più ne abbiamo più sarà possibile raggiungere con soddisfazione gli obiettivi che ci pone la Bce per ridurre queste masse».

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